O Gap de Liderança em uma equipe ágil: Como o Scrum Master e Equipe se tornam maduros

O artigo apresenta um estudo na Robert Bosch GmbH que visa saber quais os tipos de papéis que um Scrum Master assume e como esses papéis podem ser transferidos para a equipe e como isso aumenta a maturidade dessa.

ARTIGO

Lead Applied Solutions

2/2/2022 8 min read

Resumo do artigo:

SPIEGLER, Simone V.; HEINECKE, Christoph; WAGNER, Stefan. Leadership gap in agile teams: how teams and scrum masters mature. In: International Conference on Agile Software Development. Springer, Cham, 2019. p. 37–52.

Contribuição do artigo:

  1. Os autores fornecem os diferentes papéis que um Scrum Master desempenha ao longo do amadurecimento da equipe ágil

  2. Os autores apresentaram um processo simples (3 etapas) para transferir os papéis desempenhados pelo Scrum Master a equipe ao longo do tempo

Resumo

Segundo os autores, cada vez mais as organizações estão implementando os métodos ágeis, apesar de não estar claro para essas como é o processo de ser ágil. Dentre os diversos frameworks ágeis, o que vem ganhando notoriedade é o Scrum. O Scrum visa que a equipe seja auto-organizável e multifuncional. No entanto, há uma dificuldade em aplicar tais conceitos no dia-a-dia das organizações devido ao grau de maturidade das equipes e das organizações. Muitas vezes, o Scrum Master tende a trabalhar no modo “command-and-control mode”.

Os autores apresentam diversos trabalhos que explicam como a liderança é transferida do Scrum Master para a equipe, como:

  1. Usar a filosofia Japanese Shu-Ha-Ri

  2. Situational Leadership Theory

  3. Six different self-organising roles

De acordo com os autores, para uma equipe se tornar ágil é necessário passar por um processo de maturidade que leva tempo. Esse processo cria uma maturidade sobre o papel do Scrum Master e dos membros da equipe de desenvolvimento. Assim, os autores fizeram um estudo para identificar os diferentes papéis que um Scrum Master assume em um projeto, levando em consideração o maturidade da equipe. Esse estudo foi feito em 11 divisões da Robert Bosch GmbH, com 53 praticantes de Scrum de 29 projetos da empresa:· 22 Scrum Masters, 8 Product Owners e 23 Team Members de 14 projetos de Software e 15 projetos de não-software.

Cada divisão (departamento) da empresa ficou responsável por sua transformação ágil. Cada divisão decidiu como treinar a sua equipe e o Scrum Master na sua forma de trabalhar com ágil. Perceberam que o Scrum Master desempenha papéis distintos de acordo com a maturidade da equipe.

Abaixo vamos apresentar os diferentes papéis que um scrum master assume:

1. Method Champion

Organiza as reuniões, ensina o métodos, ajuda a formular tarefas e objetivos, visualiza informação e discute como adaptar o método durante a retrospectiva.

a) Scrum Master: muitos Scrum Master dizem que ser o Method Champion é o seu principal papel.

b) Equipe: uma equipe ágil recém formada não gosta de esperar até o Daily Stand-up para falar sobre o problemas. Muitas vezes, a equipe começa a discussão sobre o problema com outros membros assim que o problema ocorreu. Algumas equipes declararam que o Scrum Master havia organizado eventos de equipe inicialmente, mas depois de algum tempo os membros da equipe organizaram esses eventos eles mesmos. Além disso, duas equipes declararam explicitamente que sua equipe visualizava informações em um quadro por iniciativa própria e que era assim que aprendiam e trocavam conhecimentos.

2. Disciplinizer on Equal Terms

Suporta a equipe para manter as regras, garantindo que a equipe foque nos tópicos relevantes e faça as reuniões. A Disciplina é feita por meio de um modelo de comunicação em pé de igualdade entre os membros. Dessa forma, a interação enre os membros cria espaços não-hierárquicos e, assim, facilitando a conversar aberta e franca entre os membros.

a) Scrum Master: Inicialmente, alguns membros da equipe relutaram em seguir o processo Scrum. No entanto, quando o Scrum Master insiste na “Disciplina” , conversando e acompanhando as medições durante as retrospectivas, os membros da equipe começaram a visualizar os benefícios. A “Disciplina” é utilizada para focar nas atividades do processo Scrum e não para controlar a equipe. A equipe reportou que se ficarem recebendo ordem ao todo momento, eles perdem o senso de responsabilidade.

b) Equipe: Com o tempo, os membros da equipe aprendem a se concentrar e priorizar o seu próprio trabalho. Por exemplo, os membros relatam que fazem apenas uma coisa de cada vez e não várias ao mesmo tempo, como era feito no passado e começaram a parar os seu colegas de trabalho quando começam uma discussão sem fim.

3. Coach

Observa os membros da equipe e descobre quais tipos de habilidades estão faltando para melhorar a equipe, prover feedback e ajuda a equipe a descobrir o que é necessário mudar e como fazer.

a) Scrum Master: ajuda na construção da equipe, trazendo os conflitos do desenvolvimento da equipe a tona e ajudando-os a resolver. Essa papel foi determinístico para criação de características como “trabalho de equipe” e auto-gestão.

b) Equipe: o papel de Coach ajudou os membros da equipe a ganharem confiança, por exemplo, durante a reunião de retrospectiva. Depois de algum tempo, eles ganharam confiança psicológica e começaram a se abrir e fornecer feedback um ao outro.

4. Change Agent

Serve como um modelo a ser seguido, mudando hábitos e convencendo as novas equipes a trabalharem com ágil.

a) Scrum Master: alguns suportam os membros da equipe na execução passo-a-passo do Scrum, outros ajudam os membros a se adaptarem o mindset ágil (e.g., não ter medo de falhas e aberto para discussão). Assim, o seu papel é conversar que o “modelo” ágil faz sentido.

b) Equipe: os autores descreveram que acham difícil um membro da equipe sendo um Change Agent pró-ativamente. No entanto, quando a equipe se torna ágil, essa vira de exemplo para outras se tornarem. O papel de Change Agent é importante no início da equipe após isso se torna obsoleto.

5. Helicopter

Possui a habilidade de ver a “Big Picture” do projeto, saber quem possuem a habilidade certa para uma certa tarefa e incluir stakeholders importantes na estrutura da equipe. Esse papel idêntica “cross-boundary links” entre os indivíduos e as tarefas tomando como base aspectos técnicos ou domínios para que o objetivo seja atingindo.

b) Equipe: Devido a comunicação frequente, os membros da equipe desenvolveram um entendimento compartilhado enquanto amadurecem. Em outras palavras, a equipe se conhece e sabe quem possui certas habilidades e conhecimentos. Ao desenvolver esse papel de Helicopter, a equipe desenvolveu um pensamento de rede, são parceiro de “luta” para entregar o que é necessário e sabem trabalhar com diversas especialidades focando “no que cada um é bom”.

6. Moderador

Modera todos os tipos de reuniões e constroem pontes entre diferentes perspectivas e domínios. Esse papel é importante para construir uma das habilidades necessárias para uma equipe ágil: “Cross-Functional”.

a) Scrum Master: Ele faz a mediação entre diferentes indivíduos de domínios distintos e ajudam a equipe ágil na construção do conhecimento compartilhado e a “tolerar” cada pessoa da equipe.

b) Equipe: há uma dificuldade da equipe por completo ser ou ter a habilidade de “Moderador”. Segundo a pesquisa é necessário um Scrum Master para ter a habilidade de moderador.

7. Networker

Conecta a equipe com stakeholders relevantes que estão dentro ou fora da organização.

a) Scrum Master: O Scrum Master usa a sua “network” para ajudar a equipe em uma necessidade da equipe.

b) Equipe: O Scrum Master prover os contatos e empodera os membros da equipe para construírem a sua própria rede ao longo do tempo. Isso aumentou o escopo de ação da equipe e possibilitou que reagissem aos desafios rapidamente.

8. Knowledge Enabler

Percebe qual tipo de conhecimento a equipe precisa como, por exemplo, informações de especialistas, métodos e ajudar a equipe com cursos. Além disso, esse papel promove o aprendizado interativo, por exemplo, aprender com os erros e promover o “learning by doing”.

a) Scrum Master: alguns Scrum Master entendem que é necessário que a equipe tenha um tempo para o aprendizado. Eles entendem que a equipe precisa de um tempo para compartilhar o conhecimento com outras equipe e, assim, formar um conhecimento compartilhado.

b) Equipe: Os membros da equipe aprenderam a receber feedback seus pares. Aprenderam a compartilhar os seus progressos e perguntar informações uteis para o projeto para os colegas. Por fim, se reúnem com os colegas para pedir ajuda ou ajuda-lo em uma tarefa.

9. Protector

Protege a equipe contra requisições inapropriadas do Product Owner, Gerentes e Lideres.

a) Scrum Master: protege a equipe das priorizações constantes ou sobre carga de trabalho dos Product Owner. Além disso, protege a equipe da gerencia quando essa tenta intervir em uma decisão da equipe.

b) Equipe: uma equipe criou o papel do “batman” responsável por proteger a equipe contra solicitações que não atendem ao objetivo do sprint.

Processo de Transferência de Papel

Os autores descreveram um processo composto por 3 etapas para transferir os papeis de Scrum Master para a equipe de desenvolvimento:

1. Criar o conhecimento compartilhado: é necessário que o Scrum Master mostre como cada papel (habilidade) funcionam para os membros da equipe e, assim, criar um conhecimento compartilhado e próprio da equipe. Assim, o Scrum Master demonstra como cada papel funciona para a equipe.

2. Parar de desempenhar algum papel: o Scrum Master deve parar de desempenhar algum papel por algum tempo e, assim, criar oportunidades que algum membro da equipe ou equipe por completo se aproprie do papel.

3. Equipe assumindo o papeis: os membros da equipe desempenham os papéis enquanto o Scrum Master desempenha um ou mais papéis somente quando é necessário. O Scrum Master não se torna obsoleto, mas é desempenhado com menos frequência e por alguém nomeado pela equipe.

Implicações Práticas

De acordo com os autores, há um erro quando se trata em ágil pelas organizações “Fazer o dobro das coisas na metade do tempo”. Ágil tem haver em manter o foco no que é necessário e importante.

Quando equipes ágeis são implementadas em empresas estabelecidas, os indivíduos precisam aprender uma nova maneira de liderança nas equipes, o que levará a uma entrega mais lenta de produtos de trabalho no início. A gerência deve conceder tempo suficiente às equipes para permitir que elas reflitam regularmente sobre os papéis de liderança durante a retrospectiva, aprendam seu significado e conteúdo, construam um entendimento mútuo e descubram como e em que medida assumir os papéis de liderança. As equipes precisam de tempo para experimentar os papéis e aprendê-los, possivelmente por falha. Assim como qualquer novato em uma posição formal de liderança precisa de tempo e tempo para aprender o papel, as equipes ágeis

Além disso, embora a administração espere que os funcionários mudem e assumam mais responsabilidades, alguns gerentes relutam em conceder papéis de liderança às equipes. A pressão externa, as metas alteradas de cima para baixo e as prioridades alteradas, bem como as mudanças frequentes na configuração da equipe, destroem o espaço protegido dentro do qual as equipes ágeis podem crescer.

Nas empresas estabelecidas, é fácil reorganizar as equipes do projeto porque as autoridades têm o poder legítimo de fazê-lo, mas em uma empresa ágil é necessário proteger a equipe e criar espaço livre de hierarquia para o desenvolvimento da equipe pelo Scrum Master demonstrando liderança lateral. Portanto, a gerência deve fornecer um Scrum Master para proteger a equipe e protege-lo enquanto a equipe amadurece.

O Scrum Master deve ter poder gerencial suficiente para proteger a equipe e preservar a lacuna de liderança como um grande facilitador para a transformação da equipe. Simultaneamente, o Scrum Master deve ser paciente e aguardar até que os membros da equipe assumam a responsabilidade quando enfrentarem “uma falta de liderança”.

Por fim, Da mesma forma, os membros da equipe precisam aprender e praticar as novas maneiras de interagir com sua equipe e gerentes, e desenvolver a coragem de preencher as lacunas da liderança quando fornecida, mesmo que isso possa parecer inconveniente no início.

Paulo Sérgio. Professor do Instituto Federal do Espírito Santo (Ifes), participante do Leds e atualmente doutorando em Ciência da Computação, no Nemo, com foco em Ontologia, Integração de dados e métodos ágies. Além disso, se arrisca na cerveja artesanal e no surfe, é comandado por 4 cachorros.

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